Bancos mexicanos, una enseñanza para las pequeñas empresas

 

Cada vez que vamos a un banco en México, con sus honrosas excepciones, nos encontramos con un problema administrativo que determina un mal servicio para la mayoría de los usuarios. Resulta que a pesar de tener lo que supondríamos, una excelente infraestructura, tal como estacionamiento disponible, una buena ubicación, aire acondicionado, sillones para esperar, personal de seguridad que amablemente te abren la puerta, personal uniformado, señalética para saber dónde formarse, y un largo etcétera, no se cumplen las expectativas de un servicio veloz y de calidad.

Los bancos, también cuentan con sistemas robustos que permiten que podamos llevarnos un recibo impreso de nuestras transacciones, consultar estados de cuenta, y muchas otras cosas, así como verlas reflejadas de manera inmediata en línea. Sin embargo, todo esto no nos lleva a un resultado final favorable.

Pensemos por un momento qué es lo que realmente sucede en un banco en México. Al momento de llegar vemos que de siete cajas, se encuentran solo una o dos abiertas. Una de ellas está atendiendo exclusivamente a clientes “vip”, clientes preferentes, o con cualquier nombre que le llamen según sea el banco; el otro cajero se encuentra recibiendo y entregando monedas para un cliente y tardando una eternidad para desocuparse de eso.

Mientras tanto, existe otra persona adentro del área de cajas que tiene una actitud de jefe de cajas que solo está atendiendo algunas solicitudes para retiros y depósitos que le trae algún ejecutivo que se encuentra “aperturando (un término mal empleado, pero de uso común en la banca)” una nueva cuenta. De igual manera se encuentran otras dos personas que van o vienen de comer y que por lo tanto en su lugar se encuentra un letrero de “caja cerrada”, “pase a la siguiente ventanilla”, o cualquier otra leyenda que en pocas palabras te trata de decir, no me molestes, y busca alguien más que te atienda.

Al mismo tiempo vemos varios ejecutivos de cuenta, gerente, y algún otro funcionario bancario en el área de “servicio al cliente”, ¿Qué no el servicio al cliente es recibirle sus pagos, realizar retiros, emitir cheques de caja, etc? Desde el momento que le llaman servicio al cliente a digamos, los servicios adicionales, y a los servicios principales, la razón de ser del banco, lo dejan en segundo término, es claro que no podremos esperar buenos resultados.

Muchos detalles podemos agregar a lo que sucede en el momento de la verdad, pero finalmente es una constante el hecho de que se le tome más importancia a todo el aparato burocrático que a quien realmente está dando la cara a cada momento para darle los verdaderos servicios que los clientes esperan de un banco. Para ello, les dejaré una fábula que ejemplifica la manera de pensar y de actuar de muchas empresas mexicanas:

LOS MEXICANOS Y LOS JAPONESES.

La fábula de los mexicanos y los japoneses, refiere que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y México, en la cual los remeros japoneses se destacaron desde el principio llegando a la meta una hora antes que el equipo mexicano. De regreso en México, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron las siguientes: 1) En el equipo japonés había un jefe y 10 remeros, y 2) en el equipo mexicano había un remero y 10 jefes de equipo, por lo que la decisión pasó a la esfera de Planificación estratégica para la próxima competencia, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación.

En 1995, después de una prolongada espera, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo; esta vez el equipo mexicano arribó a la meta dos horas más tarde. El nuevo análisis del comité ejecutivo arrojó los siguientes resultados; 1) en el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros, y 2) En el equipo mexicano, luego de los cambios producidos por el departamento de Planificación estratégica, la composición era la siguiente: a) un jefe de equipo, b) dos asistentes para el jefe de equipo, c) siete jefes de sección, y d) un remero. La decisión del comité fue unánime y lapidaria “el remero es un incompetente”.

En 1996 se le presenta una nueva oportunidad al equipo mexicano, el departamento de nuevas tecnologías y negocios, había puesto en marcha un nuevo plan destinado a mejorar la productividad introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismo Peter Drucker.

El resultado fue catastrófico: el equipo mexicano llegó tres horas más tarde que el equipo japonés, nuevamente las conclusiones revelaron datos escalofriantes e impactantes: 1) para desconcertar, el equipo japonés optó por la alineación tradicional, un jefe de equipo y 10 remeros, 2) el equipo mexicano utilizó una novedosa formación vanguardista integrada por: a) un jefe de equipo, b) dos auditores de calidad, c) un asesor empowerment, d) un supervisor de dowsing, e) un analista de procedimientos, f) un tecnólogo, g) un contador, h) un jefe de sección, i) un apuntador de tiempos y j) un remero.

Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis. El comité decidió castigar al remero quitándole “Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado”.

En las reuniones de cierre, el comité junto con los accionistas representativos decidieron lo siguiente: recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar aliado a convenios laborales que sin duda degradan la eficiencia y productividad de los recursos, desprendiéndose de la anterior historia tres moralejas: 1) no hay justicia en los juegos olímpicos, 2) los japoneses usan anabólicos, 3) el remero era reactivo en lugar de ser proactivo, el remero era flojo, no se apegó a la misión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema y, por si fuera poco, no supo trabajar en equipo.

Tomado del periódico “El observador”.

En resumen, creo que podemos aprender mucho de lo que sucede en los bancos y en algunas otras grandes empresas, en donde el cliente termina pasando al segundo y tercer término. Mucha burocracia y mucha infraestructura con resultados mediocres. En otras palabras, “mucho ruido y pocas nueces”. En un mundo cada vez más competitivo, para todos aquellos que cuentan con una pequeña empresa, podemos tomar lo bueno de todo esto, y entender que ya no será el pez más grande el que se coma al más pequeño, sino que el más veloz será el que difícilmente se lo comerán y tendrá mayores oportunidades de convertirse en el pez más grande, siempre y cuando mantenga esa velocidad de respuesta.

Darle un excelente servicio al cliente debe estar siempre en nuestros principales objetivos, y es lo que nos va a permitir avanzar sin parar. Recordemos que las utilidades de una empresa son directamente proporcionales a la velocidad con la que se le responde a los clientes, y para ello se requiere tener muchos remeros muy pocos jefes, y sobre todo, que esos remeros estén cada vez más capacitados y preparados. Si queremos tener éxito necesitamos un jefe que dé instrucciones claras, y remeros que sigan esas instrucciones con mucha persistencia.